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美菜的“零和游戏”

原标题:美菜的“零和游戏”

来源:新眸消费组 

西寅

国内生鲜赛道虽然热闹,但大部分还是做的DTC生意,真正把眼光瞄准B端生意的,寥寥无几:美团to B 新业务快驴进货、海底捞供应链企业蜀海、国内最早批做生鲜供应的企业美菜网。

这三者中,又当属美菜网最为独特。

它不像美团自带庞大的C端流量,转型攻打互联网下半场是自然而然的一步;也不像蜀海背靠海底捞的品牌影响力,标准化采购服务大型连锁餐饮。2014年成立的美菜网,一没流量二没品牌,只有当初创始人刘传军画下的大饼:凭借独有的“F2B”模式,一端连接农民及农场,另一端连接起商户,缩短农产品流通环节,升级供应链,希冀用“科技改变中国农场”。

但就目前来看,美菜尚未有足够的话语权,就连消费者养成在家复购生鲜产品的消费习惯,也是一群2C的生鲜企业不断在教育市场。从某种程度上来说,美菜至今能在市场站住脚跟,与其过往烧钱经历不无关系。

今年5月,媒体报道美菜将赴美IPO,拟筹资5亿美元。与此同时,每日优鲜、叮咚买菜、橙心优选等多家生鲜电商平台也相继被爆出IPO消息,现阶段生鲜玩家扎堆融资上市,谋求规模发展或许只是幌子,更多的还是为了“止血”。

源起标准

成立之初,美菜的服务客户就是众多的小餐饮店,希望能够集结这部分散而广的群体,标准统一化配送食材,再通过简化农产品流通过程,从源头掌控生鲜供应。

美菜寄希望于从B端发力,解决掉供应链条一两个层级,从而赚取渠道差价。这种打法最早被淘宝所验证,淘宝通过将义乌批发市场搬上平台直面消费者,省去服装因流经下一级批发商、终端门店而附加的渠道成本,以“工厂直销”的低价方式轻松获客。

除此之外,虽然美菜定位于2B的餐饮供应服务,但依旧沿用消费互联网的一套打法,先用烧钱战术自建物流、仓储、抢占客户、圈住供应商,前期利用各种巨额补贴、福利政策夺得先机,后期利用规模效应逐渐分摊成本,一旦形成初步垄断即可扭亏转盈。

事实上,这套打法也很常见,拼多多、滴滴出行都是个中高手。可以说,美菜两大理想的商业盈利模式在其它行业都已成功先验,但是照搬到生鲜行业似乎出现了水土不服的症状。究其根本,还是在于模式并不完全适配行业。

由于我国土地面貌各异,并不能形成美国分片式规模化的耕种特点,田间作业只能小块面积进行,慢慢地通过农村合作社一点点进行收集,流经一二三级批发商,再集中转运到消费地的批发市场,期间整个链条多达五六级甚至以上。

像美菜等互联网公司没进入之前,传统生鲜行业中众多层级的批发商为了快速周转农产品开始集体垫资的自发行为。而批发本是重资产模式,所付出的物流、仓储、人力成本都需要每一级批发商自我出资,当农产品最终触达消费者时,资金才得以回流,覆盖成本。所以在传统生鲜行业里,多年来行业中累积的储蓄才是资本最不容易撼动的地方。

人人都知道2B的生鲜平台为了进入线下实体业在疯狂烧钱,但是对比传统行业中无数经销商多年来的投钱规模来说,真的不值一提。

渠道难有话语权这是其一,对于生鲜批发行业来说,互联网规模效应难以奏效则是其二。

一直以来,我国农产品市场种类繁多,又呈现各地特色农产品各异,一方水土养一方口味,加之农产品保鲜度要求高、远途运输冷链成本高,由此各地生鲜供应商做的还是本土化生意。

消费互联网那一套烧钱打法,其本质是用低价在前期培养消费者心智,达到一定规模后再提价逐步走向盈利,但是能在全国进行大规模垄断的前提是,行业内的运作模式必然是放之四海而皆准,一个行业需要的本土化越高,就越难以复刻,更别提达成相当的规模。

在这种情况下,如果成长出的一家互联网企业体量庞大,只能说它烧得钱足够多,而并非其商业模式正确。

真假“内核”

观察美菜的供应链体系,可以发现其采取布局方式最大特点就是“集权”。

物流系统方面,美菜拥有高达5000辆的配送车辆,并建有“美鲜送”物流团队。通过自主研发的TMS系统,运用大数据计算出每天每车辆货品承载量,并规划配送路线;仓储人力方面,美菜在52个城市建立了74个仓储中心,业务覆盖全国200多个城市,日处理订单520万个,日配送次数超15000次,员工超过18000人。源头供应方面,美菜还尝试提供种子和化肥以及技术支持,做成订单农业,以此改变传统农业产业。

事事都要插一脚的运作模式,后果最直观反映在美菜的利润盈亏上。

2019年,美菜网曾被传出因融资失败导致资金链吃紧,同年10月,刘传军承认美菜网还处于亏损状态,预计在2020年底实现盈利,并在2021年实现规模化盈利。但由于美菜目前未上市,也难以在公开渠道中验证美菜是否已经实现盈利。

相关业内人士对新眸表示,“即便所有的商业亏损还可以美化成供应链的基建打造,但实际上,美菜的重资产模式在未来也看不到潜力。”

对于美菜网服务的小B商家来说,低价是他们放弃传统批发商选择美菜的重要因素,但是美菜自身尚处于亏损状态,持续烧钱压低价格吸引小B客户,在没有源源不断地融资情况下,必然不会持久。

更何况,身为小B的餐饮店家也注重食材供应服务,美菜相比于本地批发商,为了节省物流人力成本,要求商家提前一天下单,次日送达,但本地服务商却可以做到在餐饮店生意火爆时,迅速补货。美菜网的配送线路上存在多家客户,不可能因为一家客户再次配送。

论起餐饮服务来,美菜真做不过当地批发商。

对于生鲜供应商而言,美菜也并非很好的选择。供应商通常以加盟的形式与美菜合作。供应商可以选择成为平台商城入驻商家或是为美菜网自营供货。美菜网提供平台销售、仓储管理、物流配送、收款回款及逆向退货等全流程服务并收取相关费用。

在美菜网加盟模式下,陆续有负面新闻爆出,一个自称是宝鸡二仓城市合伙人的用户,实名举报B2B交易平台美菜网数据造假,由于美菜网随意调整扣点返点等制度,导致其半年内亏损达到160万元;2019年美菜网总部办公室被十余位加盟商维权,并拉起“还我血汗钱”的横幅。其中一位来自浙江的加盟商表示,“加盟三个半月,亏损了60多万元。”

美菜大包大揽的供应链条,正好体现美菜的集权模式,旗下加盟商的命运只能是一荣俱荣、一损俱损。而文章前节提到,美菜至今烧掉的资本远远不足以抗衡传统批发商的多年累积的服务与储蓄,剩下唯有一损俱损。

硬币都有正反面,反观阿里集团下的盒马生鲜,它的供应链模式走向另一个极端,几乎将所有的一切都外包出去,总部只保留物流管理和指标制定的功能,大大降低风险和前期成本的同时,也同样降低了未来收益潜力,毕竟外包哪有直营来得赚钱。

在利薄如纸、SKU繁多、运送困难的生鲜赛道中找到生机,必须要在放权与集权中找到微妙的平衡感,同样是2B的餐饮配送服务,美国生鲜巨头Sysco就找到了恰当的生财之道。

Sysco并没有抓住生鲜供应的一头一尾,试图将中间的环节全部合并,而是抓住了面向小餐饮企业的上一级批发商,这部分人群熟悉当地的物流特点、餐饮行业、生产特色,Sysco将当地营、采、销、仓、配权力全权下放给这一级批发商,联合他们做大做强。

直接面向市场的这级批发商,一旦成长起来,就像是产品进入市场的把关人,再强大的生产供应商想要获得销量,都必须经过这一环节。Sysco可以在其成长初期提供超低利息的借贷支持,依靠自身规模和信誉向银行借贷,转身又向下贷款给经销商。对于发展良好的经销商,Sysco也会尽量以现金或股票形式收购,以此来达到直营的目的。

如此看来,SYSCO的发展模式更像是一个行业发展联盟协会,反观国内生鲜企业,要么当事必躬亲的劳模,要么干脆当甩手掌柜。

C端发力遭零和

在B端的战场尚处于焦头烂额时,美菜偏偏又开辟了第二战场。

2019年,美菜网上线“美家买菜”,这家原本为餐厅提供食材供应的企业做起了To C的生意,刘传军表示:“美家买菜”并不意味着美菜向C端消费者转型,而是希望让To B供应链能具备服务C端的能力。

先不提美家买菜在2C的生鲜供应行业中面对众多对手,C端已经聚集了叮咚买菜、每日优鲜等大量头部电商平台,竞争激烈,淘汰率高,此前主要为B端提供服务的美菜网,半路转型没有任何的优势。

2B可以无缝衔接2C,带来最直观的一点是,服务C端需要更加疯狂地烧钱规模。自2020年开始,生鲜电商领域的融资就已经开始加速,去年中国生鲜电商领域共有14家平台获得融资,融资总额超136.5亿人民币。其中每日优鲜获得高达20亿元战略投资,是迄今为止生鲜电商在地方落地的最大规模战略投资。

美菜最新一起融资还停留在2018年,近三年未获得资本输血,所以不见得美菜还有余力和其它2C的生鲜企业正面厮杀。

如今几乎所有的2C的生鲜电商都试图完善自己配送路线,竭力打通配送的最后一公里,蔬菜生鲜的非标品性质难以用品牌留存客户,突破点就在于品牌服务,如今多家企业不惜重金自建冷冻储藏柜、花大量人力物力送货到家,在服务方面力求强于竞手,而美菜之前一直以货车配送大批量食材,走得是次少量大特点,对于精细化的社区服务,美菜似乎没有充分优势。

事实也证明了美菜转型2C的生意并不顺利,下一城何去何从?依然值得商榷。

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